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                    使命願景 爲全世界消費者提供優質的産品、教育和事業機會,提升生活品質,促進社會和諧。

                    1995年

                    天獅作爲國內直銷事業的開拓者,在李金元董事長的帶領下,啓動第一次創業,摸著石頭過河,創造性提出“網中帶店、店中帶網”的新模式,在自身迅猛發展的同時,也引領了直銷行業的大發展。

                    1997年

                    天獅啓動第二次創業,全面開始國際化拓展,在很短時間內,天獅的觸角到達了世界的各個區域,天獅人遍布全球,天獅産品惠及數千萬家庭,“天獅”這一品牌響徹海內外。

                    2018年

                    23歲的天獅集團,懷揣著光榮和夢想,背負著“健康人類、服務社會”的重任,以“一體多翼、三網合一、多網互動”爲核心,全面開始第三次創業的征程。

                    • 爲什麽提出並堅定實施第三次創業
                    • 如何理解第三次創業的目標和策略
                    • 統一思想、堅定信心是第三次創業成功的前提
                    • 牢牢把握第三次創業的重中之重
                    • 緊緊抓住第三次創業的三大關鍵
                    爲什麽提出並堅定實施第三次創業

                    23年來,可以說,天獅凝聚了各方力量,得到了各界支持,創造了無數奇迹,贏得了各方贊許,同時也面臨各方面的挑戰。“一帶一路”倡議開啓了全球化網絡布局,也更積極帶動線上線下(O2O)的加速發展。天獅瞄准全球正積極發展的大旅遊、大健康等全方位消費模式,正式發布“一體多翼”戰略,推動多産業板塊齊頭並進。因此我們看見時代發展所帶來的諸多挑戰:例如電子商務的快速發展帶來了營銷渠道上的沖擊,隨著中産階級的興起,大衆的消費習慣也在改變,對産品提出了新的要求,另外直銷企業的不斷增多也帶來了更劇烈的競爭,等等。我們有很多競爭優勢。例如,擁有龐大、忠誠、遍布全球的經銷商團隊,擁有多年來累積下來的良好聲譽和優質資産,已形成具有強大影響力的國際化平台與多元化産業,等等。另一方面,我們也面臨很多內部挑戰。例如,經過多年累積,目前的組織體系比較龐大,流程較長,運行效率降低;部分人的奮鬥精神缺乏,存在官僚習氣;機制創新不夠,整體發展活力需要加強,等等。背負著很多期望、也面臨很多挑戰的天獅,必須摒棄守舊守業的思維和行爲,遵循企業的基本發展規律,重拾創業精神。所以說,第三次創業,不僅是一種行爲,更是一種精神、一種思維、一種態度!

                    如何理解第三次創業的目標和策略

                    從戰略層面看,天獅需要遵循“順應天時、合乎大勢、跨界融合”的戰略理念,以“健康人類,服務社會”的使命感和高度責任感,致力于成爲全球大健康生態圈的引領者,力爭做到“助力千萬家庭,打造萬億市值,塑造十萬億生態圈”。 從發展模式看,根據“創造新置換理論,塑造新創富模式”的思路,聚焦“三網合一、多網互動,一體多翼”,秉承“整合求發展,融合創生態”的思路,達到“重塑消費生態,重構客戶價值”的目標。 從基本策略看,根據“借助互聯網,重塑物聯網,聚焦人聯網,重構智聯網”的思路,一方面要強化直銷的主體地位,在産品、制度、教育培訓及大客服方面發力,在短期和中長期業績上謀求新的突破、邁上新的台階;另一方面,要同步打造多個終端模式,形成互動增值的效應,實現“互聯互通、層層疊加、彙通天下、相得益彰”,打造“縱橫交錯、活力四射、深度掌控、高度融合”的終端生態。 簡而言之,如果說華爲靠一個“傻”字走向成功(任正非語,寓意目標堅定、專注執著、默默奉獻、埋頭苦幹),那麽天獅要靠一個“愛”字引領世界(大愛無疆,愛就是生産力)。

                    統一思想、堅定信心是第三次創業成功的前提

                    天獅的第三次創業,統一思想、堅定信心是首要的命題。董事長多次表示,第三次創業是他和所有天獅人的“命之所系”,要不留退路,堅定前行,一切以創業的大局爲重。對第三次創業的重要性、必要性、堅定性、內容與策略等,需要在集團各個層面、在外部合作夥伴中形成高度共識,做到凝神聚力、奮勇爭先。 天獅23年來,曆經大風大浪而屹立不倒並且屢創輝煌,有很多方面的原因,其中之一就是所有天獅人的信心和決心。面對困難、挑戰乃至質疑,不動搖,不抱怨,不後退,而是積極想辦法,攻堅克難、砥砺前行。過往實踐證明,只要天獅人堅定對集團的信心、對董事長的信心、對自身的信心,選擇正確的道路,就一定能成功,即使遇到暫時的困難,也會邁過溝坎、走向新的輝煌。 集團提出和實施第三次創業,是一項重大抉擇,事前經過了充分深入的調研論證和科學缜密的推演准備,並整合各方力量,邀請了最頂尖的咨詢公司等第三方力量深度參與。可以說,第三次創業只能成功、不能失敗,只要大家堅定信心、統一思想,第三次創業也必將成功!

                    牢牢把握第三次創業的重中之重

                    人是一切偉大事業成功的根基,天獅第三次創業也不例外。凝聚和用好現有的內外部人才,同時吸引和凝聚更多的追夢人,是重中之重。第三次創業不是喊喊口號,而是動真格的,需要改變很多人的思維模式甚至利益格局,必然面臨陣痛,也會有各種不同的聲音,我們必須要正本清源,明確用人標准。 第三次創業的天獅,致力于凝聚一大批有夢想、有情懷、有能力、敢奮鬥的人才,做到以“健康人類、服務社會”爲使命,將“共存•共擔•共贏”作爲我們的核心理念。本文所說的天獅人,不僅僅包括各層次的內部員工,也包括廣大的外部經銷商和其他相關合作夥伴。對于第三次創業期的天獅人,要嚴要求,同時也會給平台、給機會、給利益。 從人才基本要求層面,可以簡要歸納爲“兩必須三要求”: ——第三次創業中的所有天獅人,必須是有創業精神的人,敢于奮鬥、樂于奮鬥,不管是各級員工還是各層次經銷商,要求大家是做事而不是做官,是拼搏而不是坐享其成。對于享福混日子的人、有官僚習氣的人、躺在功勞簿睡大覺的人、渾身負能量只會抱怨的人、遇事推诿不積極主動的人、不支持市場一線需求只講本位主義的人、注重個人私利損害集體利益的人等等,要堅決淘汰出天獅隊伍,實現人員置換。 ——在第三次創業中處于關鍵崗位的人,必須是全身心投入的人,擁有創業合夥人而非職業經理人的心態。如果從“立事、成事、做事、混事、敗事”五個層面來劃分,關鍵崗位的人要大多在立事層面,至少是成事層面的人,能夠獨當一面或者解決複雜問題;如果用“人物、人才、人手、人員、人渣”五個層面來說,關鍵崗位的人要由一批人物和一大批人才組成。簡單地說,人員斤斤計較,人手需要引導,人才關注當下,人物放眼未來。進一步說,天獅需要一大批各領域的“將才”(帶隊沖鋒,能夠創造價值、建功立業,包括市場一線和支撐體系),更需要一批領軍人才乃至“帥才”(在各業務板塊、各區域、各領域,能夠以身作則,能夠指揮大規模作戰)。 ——第三次創業中的天獅人,要求是“有國際化思維的人、有一線意識的人、在本領域比較專業的人”。第一,天獅是一個國際化大平台,需要國內外互聯互通,人員也需要適當地相互流動,有國際化思維才能發揮更大的作用。是否有國際化思維,與國籍無關,與學曆無關,與崗位無關,更多的是一種思維方式。第二,價值最終來源于一線創造,所有的崗位都應該爲市場一線服務,不管是集團總部還是直銷、大健康、新電商等各大業務板塊,都需要強調一線意識,倡導全員面向市場、全員支持市場、全員創造價值。第三,做好本職工作才能創造價值,這就需要在本領域有專業的學識、經驗和能力。在很多崗位上,只有熱情是不夠的,需要聚合外部專業人才,也需要現有人才不斷學習,提高自身的專業素養。但專業不代表狹隘,還需要有全局意識,提高專業基礎上的綜合能力。

                    緊緊抓住第三次創業的三大關鍵

                    天獅的第三次創業,在以人爲本、統一思想的前提下,組織變革是基礎,機制建設是關鍵,模式創新是核心。 (一)組織變革 組織變革是提升運行效率、強化價值創造的關鍵,也是模式落地、機制推行、人才凝聚的基礎。經過深入論證,集團已確立“以價值鏈爲核心進行組織再造、著力打造利潤中心,以及縱向扁平化、橫向大部制”的變革思路,接下來將堅定推行。 以價值鏈爲核心,就是破除職能層層分解的傳統模式,將天獅的價值創造作爲主軸來設置部門(或區域)及相應崗位,打造各層次的利潤中心;縱向扁平化,核心是打造以各中心層面爲主體的組織運作機制,減少乃至取消不必要的組織層級,同時實現區域業務管理的扁平化;橫向大部制,重點是進行組織職能的重新審視,將職能相似的中心、部門進行整合,增加協同,減少溝通成本。 需要強調的是,組織變革首先是自上而下的,爲提升運作效率、減少組織層級、將核心人才配備到更加直接創造價值的崗位,集團高層已經統一思想,全面取消集團副總裁這一層級。根據這一安排,部分副總裁已經離開了目前崗位,經過論證後,其他副總裁原則上也將在近期調整到新的崗位。 在組織變革中,有些員工會産生疑慮甚至不安全感,這都是正常的,但也是可以明確的,只要是有熱情、有能力、符合新組織新崗位要求的人,都會得到重用,得到更大的發展機會,即使崗位職數有限制,那些願意與天獅共發展的合適人才也可以充實到一線創造價值的崗位上去。本次變革中還將重點實施人才破格提拔計劃,挖掘有潛力的人才,給希望、給平台,建立能上能下、能左能右、能進能出、總部市場適度互換的機制。 (二)機制建設 第三次創業要想成功,機制建設尤其是利益機制創新是必須得到充分重視的命題。董事長多次強調,天獅不是一個人的,也不是幾個人的,是大家的,必須要共創共享。 在第三次創業中,集團將針對各業務板塊、各利潤中心及相關職能體系建立充分的信任、授權和利益捆綁機制,以創造價值爲主要評價標准,建立命運共同體、事業共同體、利益共同體,讓廣大的員工和經銷商夥伴過上更有尊嚴的生活,實現“健康人類,服務社會”的雙重目標。 從實際操作層面,將劃分明確具體的利潤中心,打造分層分類的經營責任主體,建立利益分享機制,將日常經營權力逐步下放,充分調動其積極性,推動各層級負責人從傳統的“管理者”向有主體意識的“經營者”轉變。 在試點的基礎上,集團將建立利潤分享+期權+經營者入股機制,逐步建立聚變式創業、裂變式創業、項目跟投等方面的高效合夥機制,在集團內部和外部合作夥伴層面遴選一大批創業合夥人,同時建立更大範圍的價值創造與利益分享機制。 (三)模式創新 終端模式的創新和落地是第三次創業的核心,組織變革、機制建設都是爲其服務的。從董事長的總體戰略構想和天獅的實際出發,將同時打造多個終端模式(直銷、醫療、旅遊酒店、愛享生活、新電商、教育培訓、積分與電子錢包等),重塑終端生態,形成具有極強競爭力和黏性的生態系統。 終端模式創新不是拍腦袋決策,不可能一蹴而就,需要深入的調研論證和各方積極的參與,需要來自市場一線的最真實的聲音和想法,集團將和第三方一起,深入領會和落實董事長的戰略思想與總體發展模式,既要有系統、有高度,也要深入市場一線,與部分核心經銷商、業務骨幹進行互動研究、共同提煉、促進落地。 第三次創業的號角已經吹響,合夥創天下的時機已經到來,希望所有的天獅人能夠按照董事長的總體部署,爲天獅的大發展、爲大家自身的發展而奮勇前行! 我們天獅人,一定行!!!